デザイン思考の最大の失敗パターンのひとつは「間違った問題を解くこと」です。素晴らしいソリューションが生み出されても、そもそも解くべき問題がずれていれば、イノベーションには繋がりません。

HMW（How Might We：どうすれば私たちは〜できるだろうか）は、発見したインサイトを「挑戦すべき問い」に変換するフレームワークです。この問いを正確に設定することで、アイデア発散の方向性が定まり、意味のある解決策が生まれる確率が上がります。

HMWの起源

「How Might We」という表現は、IDEO創設者のデイヴィッド・ケリーが1970年代にProcter & Gambleで使っていた問いの形式に遡ります。後にIDEOとスタンフォードd.schoolで体系化され、現在はデザイン思考ワークショップの標準的な「問い生成ツール」として広く使われています。

三つの単語には、それぞれ意図があります。

How（どうすれば）：問題を「可能性の問い」として開く言葉。「これは難しい」「不可能だ」という思考パターンを「解決策がある」という前提に転換させます。

Might（〜かもしれない）：「こうすれば解決できる」という断定ではなく、「こうすれば解決できるかもしれない」という可能性を示します。この曖昧さが「まずは試してみよう」という心理的安全性を生みます。

We（私たちは）：個人の責任ではなく、チームの取り組みとして問題を設定します。「あなたが解決してください」ではなく「私たちで探索しましょう」というフレーミングです。

「広すぎず・狭すぎず」の原則

HMWの品質は「スコープの適切さ」で決まります。広すぎても狭すぎても、後のアイデア発散が機能しなくなります。

狭すぎるHMW（NG例）

「どうすれば、Webサイトのログインページのパスワード入力欄を改善できるだろうか？」

これはすでに解決策（パスワード入力欄の改善）が前提に入っています。「パスワードを廃止する」「生体認証に移行する」という根本的な解決策への道が閉じてしまいます。

広すぎるHMW（NG例）

「どうすれば、世界のすべての人に安全なインターネットアクセスを提供できるだろうか？」

これは単一のプロジェクトやチームが扱えるスコープを超えており、アイデア発散の方向性を絞れません。何でも出てくるが、何も具体的なアクションには繋がらない問いです。

適切なHMW（OK例）

「どうすれば、技術に不慣れな高齢ユーザーが、初回ログインを一人で完了できるようにできるだろうか？」

この問いは「高齢ユーザー」「初回ログイン」「一人で」という制約が入っており、アイデアの方向性が定まります。しかし「パスワード方式の維持」という仮定は入っておらず、解決策の幅は十分に開かれています。

スコープを調整するテクニック

問いが広すぎると感じたら：制約や対象ユーザーを追加する（すべての人 → 初めて使う60代の人）

問いが狭すぎると感じたら：「なぜそれが必要か」を問い、一段上位の問いに置き換える（パスワード入力欄を改善する → ユーザーがスムーズにログインできるようにする → ユーザーがサービスにアクセスしやすくする）

この「なぜの梯子（Why Ladder）」は、問題定義を適切なレベルに調整するツールとして機能します。

90分ワークショップ設計

アジェンダ

時間	内容	形式
0〜10分	オープニング・共有インサイトの確認	ファシリテーター主導
10〜25分	HMW個人作成（サイレント）	個人ワーク
25〜40分	HMWの共有とクラスタリング	グループワーク
40〜55分	HMWの洗練（広さ・狭さの調整）	ペア or グループ
55〜70分	ドット投票と優先HMWの選定	全員
70〜85分	選定HMWの深掘り（前提・制約の明示化）	グループワーク
85〜90分	クロージング・次ステップの確認	ファシリテーター主導

Phase 1：オープニング（0〜10分）

目的：インサイトを共有し、HMW作成の「材料」を全員が持つ状態にする。

共感フェーズで収集したインサイト（ユーザーインタビューの要約、観察で気づいた事実、ペルソナの「痛み」など）をチームで共有します。すべてのインサイトをこの場で共有する必要はありません。今回のワークショップで焦点を当てる「インサイトの束」を3〜5個に絞って提示するのが効果的です。

ファシリテーターの注意点：インサイトを「問題として定義する」ことはこの段階ではしません。「ユーザーはこのような状況にいる」という事実の共有にとどめます。

Phase 2：HMW個人作成（10〜25分）

目的：一人ひとりが、インサイトを「問い」に変換する。

実施方法：付箋（1枚1HMW）に「How Might We〜」で始まる問いを書きます。この段階では量を優先し、評価しない。5〜7分で5〜10枚を目安とします。

サイレントワーク（書くだけで発言しない）の理由は、他者のアイデアに引きずられることなく、各自が独立して問いを生成するためです。グループワークより多様な問いが生まれます。

Phase 3：共有とクラスタリング（25〜40分）

目的：全員のHMWを可視化し、テーマのかたまりを発見する。

付箋を壁またはホワイトボードに貼り出し、内容が似ているもの同士をグループにまとめます（アフィニティダイアグラムの要領で）。この作業自体が対話を生み、問いの背景にある意図の共有につながります。

クラスタリングは完璧である必要はありません。「概ねこのテーマ」という程度のグルーピングで十分です。

Phase 4：HMWの洗練（40〜55分）

目的：広すぎる・狭すぎる問いを「ちょうどいいスコープ」に調整する。

クラスターごとにチームが「この問いは広すぎないか/狭すぎないか」を議論します。必要に応じて、問いの書き換えを付箋に書き直します。

良い議論の例：「この問いは『コストを下げる』が前提になっているけど、コスト以外の手段は最初から排除していいの？」→「では『どうすればユーザーが感じる価値を下げずに提供できるか』に書き直そう」

Phase 5：ドット投票（55〜70分）

目的：「最も重要なHMW」を民主的に選定する。

各参加者に3〜5枚のドットシール（または丸を書く）を渡し、最も重要だと思うHMWに投票します。自分のHMWに投票しても構いません。複数ドットを1枚のHMWに集中させることも許可します。

投票後、上位3〜5件のHMWを「優先的に探索する問い」として選定します。

Phase 6：優先HMWの深掘り（70〜85分）

目的：選ばれた問いの「前提と制約」を明示化する。

選定された上位HMWそれぞれについて、次の問いに答えます。

この問いが前提としていることは何か？
この問いが意図的に排除していることは何か？
この問いを解いたとき、誰が最も恩恵を受けるか？
この問いには「解けない範囲」があるか？

この作業によって、後のアイデエーションの設計図が精度高く定義されます。

Phase 7：クロージング（85〜90分）

選定されたHMWをチームで確認し、次のステップ（アイデア発散ワークショップの日程、担当者）を合意します。

よくある失敗と対処法

失敗1：インサイトなしでHMWを作る。 HMWはインサイトを問いに変換するものです。共感フェーズの実施なしにHMWを作ると、「担当者が頭の中で想定している問題」をHMWの形に書き換えるだけになります。

失敗2：HMWが「解決策」になっている。 「どうすれば、スマートフォンアプリを作れるか」はHMWではなく、すでにソリューションです。HMWは「解くべき問題」であり、「どんな解決策を選ぶか」ではありません。

失敗3：ドット投票で「多数決で正解を決めた」と解釈する。 投票はどの問いを「先に探索するか」の優先順位を決めるものです。選ばれなかったHMWが「間違っている」わけではありません。後で戻る可能性を残しておくことが重要です。

参考文献

IDEO, Design Thinking for Educators, IDEO, 2011（改訂版2012）
d.school, “How Might We Notes”, Hasso Plattner Institute of Design at Stanford, designthinkingplaybook.com
Warren Berger, A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas, Bloomsbury USA, 2014
Jeanne Liedtka & Tim Ogilvie, Designing for Growth, Columbia Business Press, 2011