共感 NEW
組織変革を加速するエンパシーマップ活用法 — チームの共感力を高める実践ステップ
エンパシーマップを組織変革の文脈で活用する方法を解説。変革抵抗の本当の理由を可視化し、チーム全体の共感力を高めるファシリテーション手順と、よくある失敗パターンを実践的に紹介する。
13分で読める
「変革に抵抗する人がいて困っている」という相談を受けるたびに、同じ問いを返している。「その人が抵抗する理由を、本人の立場から理解しようとしましたか？」
変革への抵抗には必ず理由がある。しかし多くの場合、その理由は表面的な言葉の裏に隠れている。「忙しくてできない」の裏には「失敗した時の責任が怖い」があるかもしれない。「今のやり方で問題ない」の裏には「新しいスキルを習得することへの不安」があるかもしれない。
エンパシーマップは、この「表面」と「本音」のギャップを可視化するためのツールだ。 組織変革のファシリテーションにエンパシーマップを持ち込むことで、抵抗の構造が変わる。
エンパシーマップとは何か
エンパシーマップは、デザイン思考の共感フェーズで使われる観察・整理ツールだ。ユーザーの体験を4つの象限（Say/Do/Think/Feel）で可視化することで、言葉だけでは見えない本音や動機を浮かぶようにする。
詳細な作成手順はエンパシーマップ作成ガイドに譲り、本記事では「組織変革」という文脈に特化した活用法を解説する。
組織変革文脈での特殊性
製品開発でエンパシーマップを使う時、対象は「製品を使うユーザー」だ。しかし組織変革でエンパシーマップを使う時、対象は「変革に関わる組織の人々」になる。
この違いは重要だ。組織変革では、ファシリテーターや推進担当者自身も変革の当事者であり、観察対象になりうるからだ。自分が関わる変革のステークホルダーを客観的にエンパシーマップで描く行為は、「変革の推進者がいかに相手の立場を見ていなかったか」を自覚させる効果がある。
ワークショップでよく起こるのは、変革推進者が「なぜわかってくれないのか」という視点から出発していることだ。エンパシーマップを使うことで、この視点が「相手は何を考え、何を感じているのか」という方向に転換する。
組織変革のためのエンパシーマップ：5つの活用シーン
活用シーン1: 変革ステークホルダーの抵抗構造を理解する
変革を進める前に、関係するステークホルダーを3〜5つのグループに分類する。例えば「経営層」「中間管理職」「現場担当者」「顧客接点部門」「IT部門」といった分類だ。
それぞれのグループについて、エンパシーマップを作成する。ポイントは「推進チームが想像で描く」のではなく「実際のインタビューや観察から得た情報で描く」ことだ。
実際にやってみると、中間管理職のエンパシーマップを描いた時に「彼らは変革に反対しているのではなく、上と現場の板挟みで消耗している」という認識が、推進チームに初めて生まれるケースが多い。
手順（1グループあたり60〜90分）:
- 対象グループに属する人3名以上にインタビューを実施する（各30分）
- インタビューの発言・観察した行動をカードに書き出す
- 4象限（Say/Do/Think/Feel）に分類する
- 各象限のカードをグループ化し、見出しをつける
- 「ペイン（痛み）」「ゲイン（得たいもの）」を最下部に記述する
活用シーン2: 変革設計チームの「認識のズレ」を可視化する
変革推進チームが複数名いる場合、チームメンバーが「同じステークホルダーについて異なるエンパシーマップを描いている」ことがある。
この「ズレ」を可視化することが重要だ。 個別に描いたエンパシーマップを並べて比較することで、チーム内の前提の差が見えてくる。「あなたはその部門の担当者が主に恐れているのは評価だと思っているが、私は仕事の量だと思っていた」という対話が生まれる。
この手法はワークショップでよく使われる「コンセンサス確認」の応用版だ。参加者からの声として「チームで同じ対象者を描いたら、こんなに認識が違うとは思わなかった」という驚きは、この実践で最も頻繁に聞かれる言葉だ。
活用シーン3: 変革プランの「相手視点」チェック
変革プランを作成した後、プランの各施策を「エンパシーマップの対象者視点」でレビューする。
具体的には、各施策を付箋に書き、エンパシーマップの「Feel象限」「Think象限」に貼り付けてみる。「この施策を見た時、対象者はどう感じるか」「何を考えるか」を、マップに記述されている情報を根拠に予測する。
「エンパシーマップのペイン（痛み）を解消しない施策は、たとえ論理的に正しくても実行されない」という観察が、この実践から得られる最も重要なインサイトだ。
活用シーン4: 変革の「反対意見」を設計に活かす
変革の反対意見を「排除すべき障害」として扱うのではなく、「見落としていた視点」として扱うアプローチがある。
反対意見を持つ人のエンパシーマップを丁寧に作成する。特に「Think（何を考えているか）」と「Feel（何を感じているか）」を深く探ることで、反対意見の背景にある正当な懸念が見えてくることが多い。
実際にやってみると、「反対派」のエンパシーマップを作った後に、推進チームが「彼らの懸念は正しかった」と認識を改めるケースが珍しくない。反対派の声はリスクの早期発見機能を持っていることが、このプロセスで明確になる。
活用シーン5: 変革後の「あるべき体験」を設計する
「TO-BE（あるべき姿）」のエンパシーマップは、変革の目標設計に使える。「変革が成功した1年後、このステークホルダーは何を感じ、何を考えているか」を描く。
このTO-BEマップを「目指す状態」として定義することで、変革の成功指標が行動ベースになる。「変革が成功した状態」を「何が変わっているか」という具体的な行動・感情の変化で定義できるからだ。
エンパシーマップを組織変革に使う際のファシリテーション手順
準備（ワークショップ前）
対象者のインタビュー実施（必須）
エンパシーマップは「想像」で描かない。実際のインタビュー・観察データが必要だ。変革の推進チームが「現場をよく知っている」と思っていても、実際にインタビューすると「知らなかった」事実が必ず出てくる。
最低でも1グループあたり3名のインタビューを事前に実施する。インタビューは30〜60分。録音・メモは許可を得た上で実施する。
インタビューで効くのは「最後の1週間でいちばん大変だったことは？」という問いだ。 「変革についてどう思うか」という直接的な問いよりも、日常業務の文脈から話してもらう方が、本音に近い情報が得られる。
ワークショップ当日（2〜3時間）
ステップ1: 個別記述（20分）
参加者が各自でカードに「インタビューで聞いた発言・観察した行動」を書き出す。1カード1情報。沈黙の中で個別に書くことで、グループ思考の同調圧力を防ぐ。
ステップ2: 4象限への分類（30分）
グループで、カードを壁に貼られたエンパシーマップの4象限に配置する。「Say」（言葉）と「Do」（行動）は観察事実、「Think」「Feel」は推論という区別を意識することが重要だ。推論と事実を区別しないと、マップが主観的になる。
ワークショップでよく起こるのは、「Think」「Feel」に書くべき内容を「Say」に入れてしまうミスだ。「もっと時間がほしい」という発言は「Say」に入る。「なぜ時間がほしいのか」の推論（評価が怖い、スキルに自信がない）は「Think」「Feel」に入る。
ステップ3: パターンの発見（30分）
各象限のカードをグループ化し、共通するテーマを見出す。この段階で「ペイン（課題・恐れ）」「ゲイン（望んでいること）」を記述する。
ステップ4: インサイトの言語化（30分）
「このエンパシーマップから、変革設計に活かせる洞察は何か」を議論する。特に「ペイン」の中に変革設計で対処していないものがないかをチェックする。
ステップ5: How Might Weの作成（30分）
発見したインサイトから「How Might We（どうすれば〜できるか）」の問いを作る。エンパシーマップのペインを解消する形で問いを立てることで、次の創造フェーズへの橋渡しができる。
よくある失敗と対策
失敗1: 「想像」でエンパシーマップを描く
実際のインタビューデータがないまま、推進チームが想像でマップを埋めるケース。完成したマップが「私たちが思っている相手の状態」になってしまい、実際の相手との乖離が大きい。
対策: インタビューなしのエンパシーマップは「仮説マップ」と明示し、必ず後でインタビューで検証する。仮説マップを作ること自体は有効だが、それが「実態だ」と信じてしまうことが問題だ。
失敗2: 「Say」と「Think」を混同する
発言を「Think」に入れてしまう、あるいは推論を「Say」に入れてしまうケース。4象限の意味が混在すると、マップから得られるインサイトが曖昧になる。
対策: ファシリテーターが「これは実際に言った言葉ですか、それとも私たちの推論ですか？」を常に確認する。推論は明示的に「仮説」として扱う。
失敗3: エンパシーマップで終わる
エンパシーマップを「作ること」が目的化し、そこから「どう行動を変えるか」につながらないケース。
対策: ワークショップの終盤に必ず「次の2週間でできる具体的なアクション1つ」を合意する。「インサイトを経営層に共有する」「評価制度の担当者にインタビューを申し込む」など、具体的な行動に落とす。
まとめ：組織変革にエンパシーマップが必要な理由
組織変革の文脈でエンパシーマップが有効な理由は、変革とは本質的に「人の体験の設計」だからだ。プロセスを変えても、制度を変えても、人の感情と思考が変わらなければ、行動は変わらない。
エンパシーマップは「相手の感情と思考を可視化する」ツールだ。これを組織変革の設計プロセスに組み込むことで、変革は「仕組みの変更」から「人の体験の変革」へと深まる。
変革が難しいと感じる時、まず一歩立ち止まって「変革の対象者をユーザーとして観察しているか」を問い返すことが、突破口になることが多い。
組織変革の5ステップ実践についてはデザイン思考で組織変革を成功させる5ステップ実践ガイドも参照してほしい。
参考文献
- Dave Gray, Sunni Brown & James Macanufo, Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers, O’Reilly Media, 2010（エンパシーマップの普及に貢献したワークショップ設計書）
- IDEO, The Field Guide to Human-Centered Design, IDEO.org, 2015（HCDのエンパシーマップ活用法の基準書）
- Prosci, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community, Prosci Research, 2006（変革管理における意識・欲求・知識・能力・定着の5要素モデル）
- Liedtka, Jeanne, “Why Design Thinking Works,” Harvard Business Review, September–October 2018
- Alexander Osterwalder et al., Value Proposition Design, Wiley, 2014（エンパシーマップをVPDのコンテキストで体系化した書籍）