従業員体験ジャーニーのデザイン思考設計｜オンボーディングから離職まで全体を再設計する

「採用に成功した」と思っていたら、半年後に辞表が出てきた——この経験を持つ組織は珍しくない。

採用コストをかけ、内定承諾率を改善しても、入社後の体験が機能していなければ投資は回収できない。多くの組織が「採用の問題」と「入社後の問題」を別々に考えているが、社員が体験しているのは採用から離職まで続く1本のジャーニーだ。

デザイン思考を従業員体験（Employee Experience、以下EX）に適用するとは、この連続した旅を社員の視点から捉え直し、体験の設計に介入することだ。採用プロセスを候補者視点で設計する「人事・採用でのデザイン思考活用」とは出発点が違う。本記事が扱うのは、入社後から退職・アルムナイまでの「在職社員の体験」全体のジャーニー設計だ。

なぜ人事はEXジャーニーを設計できていないのか

ワークショップでよく起こるのは、人事担当者に「社員の体験をどう把握していますか」と聞くと、「年次のエンゲージメントサーベイを実施しています」という回答が返ってくることだ。

サーベイは「平均値の数値」を返す。しかしオンボーディング中の新入社員と、10年勤務のマネージャーが同じスコアで語られることへの違和感を、現場の社員は感じている。エンゲージメントスコアが「4」であることは、「どの瞬間に、どんな感情で、何を考えていたか」を教えてくれない。

もう一つのよくある状況は、部門ごとに「自分の接点」しか見えていないことだ。人事部門は入社手続き・研修・評価制度を管理する。ITは端末調達とシステムアクセスを担当する。配属先のマネージャーは業務の引き渡しを行う。社員が体験するオンボーディングは、これらの接点が連続している1つの旅だが、それを全体として設計している担当者はほぼ存在しない。

カスタマージャーニーマップが顧客の旅を1枚に統合するように、EXジャーニーマップは社員の旅を統合する地図だ。

従業員ジャーニーの構造を理解する

EXジャーニーには5つのステージがある。ステージごとに、社員の頭を占めている「問い」が変わる。

ステージ1：オンボーディング（入社〜90日） 「私はここに属しているのか」「この組織でどう動けばいいか」という帰属と理解の問いが支配する。不安が最も高く、印象の固定が最も速い期間だ。

ステージ2：立ち上がり（3〜12ヶ月） 「自分の仕事は組織の中でどう位置づけられているか」「成長できているか」という貢献と成長の問いが中心になる。初期の高揚が現実と接触する時期でもある。

ステージ3：定着・日常（1年〜） 日常業務の摩擦が蓄積する時期だ。大きなイベントはないが、「なぜこんなに非効率なのか」「評価されている実感がない」という小さな失望が積み重なる。

ステージ4：転機 昇進・異動・育児休暇・リモートへの移行・チーム解散などの転機が体験を揺るがす。組織への期待と現実のギャップが再び露出する。

ステージ5：離職前後 退職を決意してから、退職まで、そしてアルムナイとして組織と関わり続ける期間。退職理由のリアルは、在籍中には語られにくい。

共感フェーズ：社員の旅を追う現場調査

インタビュー設計：「体験の時系列」を引き出す

エンゲージメントサーベイとは異なる情報が必要だ。インタビューの目標は、「あのとき、どんな気持ちで、何を考えていたか」という感情と認知の再構築だ。

聞くべき問いは「あなたの仕事で何が不満ですか」ではない。「入社から今日まで、もっともよかった日のことを教えてください」「反対に、一番つらかった日は」という感情のピークを軸にした問いから入る。感情の高低を体験者に語らせると、数値調査では見えない「体験の文脈」が出てくる。

特に価値があるのは、退職者インタビューだ。在籍中には「組織への批判」として言語化されにくい体験が、退職後には率直に語られる。退職後3ヶ月以内にアポを取り、「最終的にどんな体験が離職の背景にありましたか」と聞く。承諾率は高くないが、承諾してくれた相手の語りには、組織が見えていなかった体験の構造が凝縮されている。

実際にやってみると、「給与が低かったから」という表面的な理由の裏に、「自分の仕事が評価されていないという感覚が3年続いた」という体験の蓄積が出てくる。給与は最後の引き金で、本当の問題は別の場所にあった。このズレこそが、EX設計の改善ポイントだ。

観察：社員の一日を歩く

インタビューだけでは見えない「日常の摩擦」を捉えるために、シャドーイングを使う。対象社員の1日に同行し、業務の流れを観察する。

ワークショップでよく起こるのは、「申請書類の承認に何人のハンコが必要か」「どのシステムに何回ログインするか」「会議のどの瞬間に参加者の表情が曇るか」が、事後インタビューでは語られないことだ。摩擦は「当たり前」になっていると、当人には見えなくなる。「これが普通だと思っていたけど、言われてみると確かに面倒ですね」という言葉が出てくると、シャドーイングは成功している。

リモートワーク環境では、1日の業務を画面共有で観察する「デジタルシャドーイング」が機能する。どのツールを行き来するか、どのやりとりで返信が止まるか——業務の流れが可視化される。

定義フェーズ：EXジャーニーマップを描く

収集した情報を「従業員ジャーニーマップ」として構造化する。

ジャーニーマップの基本構造

縦軸には「ステージ」、横軸には時間軸（入社→定着→離職）を置く。各ステージの行には以下の要素を記載する。

• タッチポイント：組織と社員が接する接点（研修・1on1・評価面談・オンラインツール等）
• 社員の行動：各タッチポイントで何をしているか
• 社員の思考：そのとき何を考えているか
• 感情曲線：ポジティブ／ネガティブのスコア
• ペインポイント：体験の問題点
• 介入機会：設計で変えられる余地

感情曲線が示すもの

感情曲線の谷（体験のボトム）が、最初に介入すべき場所を教えてくれる。

多くの組織でオンボーディング調査をすると、感情曲線は「入社1週目に高く、3〜6週目に急落する」パターンを示す。入社初日は歓迎されて嬉しい。しかし2週目以降、「実際の業務フロー」「暗黙のルール」「期待値の差」に直面して感情が落ちる。この谷は「放置」ではなく「設計で改善できる体験の問題」だ。

感情曲線のピーク（最もポジティブな体験）も同様に重要だ。「あのプロジェクトが終わったとき」「チームで乗り越えたあの時期」——ポジティブのピークを作る条件を理解することで、意図的にその体験を増やす設計が可能になる。

How Might We でインサイトを問いに変換する

定義フェーズの成果は「課題の記述」ではなく「How Might We（HMW）の問い」として表現する。

課題の記述: 「オンボーディング3週目に感情が急落する」 HMW: 「どうすれば、社員が入社3週目に『自分はここでやっていける』という手応えを感じられるか」

課題の記述は問題を記録するだけだ。HMWに変換した瞬間に、次のアイデア出しが始まる。

発想フェーズ：介入アイデアを発散させる

EXジャーニーの各ペインポイントに対して、発想セッションを開く。ここでは「人事部門が単独で解決する施策」ではなく「社員が体験する接点全体を変える設計」を発想させることが重要だ。

ワークショップでよく起こるのは、人事担当者だけのセッションでは「評価制度の改善」「研修の充実」という既存施策の延長アイデアしか出ないことだ。IT担当・マネージャー・新入社員・中途採用者を混在させたセッションにすると、「入社前日に端末が届いていれば、初日の緊張が少し減った」「1on1で上司が話し過ぎず、自分が話せる時間があれば違った」という体験からの具体的なアイデアが出てくる。

発散したアイデアを「インパクト×実装コスト」の2軸で評価し、優先度を絞る。「小さな変更で大きな体験改善が期待できるアイデア」が最初のプロトタイプ候補だ。

プロトタイプフェーズ：体験の小さな実験

EXの改善施策は、大きな制度変更より「小さな体験実験」から始める。プロトタイプは低コストで速く作ることが原則だ。

オンボーディングのプロトタイプ例

「入社3週目の感情急落」に介入するプロトタイプとして、ある組織が試したのは「30日チェックイン」だ。入社から30日後に、マネージャーではなくHR担当者が1対1で「今、どんな気持ちですか」とだけ聞く30分の面談。評価でも報告でもない、ただ聞くだけの接点だ。

実際にやってみると、この30分で「誰にも言えなかった」小さな困惑が出てくる。「社内の用語が分からなくて会議で発言できなかった」「どこに誰に聞けばいいか分からなかった」——これらは業務評価では現れない体験のノイズだが、放置すると感情曲線の谷を深くする。

30日チェックインは制度化ではなく、まず「次の新入社員3名に試す」形で始められる。費用はほぼゼロだ。

日常EXのプロトタイプ例

日常業務の摩擦に対する介入として有効なのは「摩擦ログ」だ。参加する社員に1週間、「業務中に『面倒だな』と思った瞬間を記録するメモ帳」を渡す。日次で3〜5件、ただメモするだけ。

実際にやってみると、「社内申請フォームのフィールドの意味が分からなくて止まった」「定例会議の目的が不明で何を準備すればいいか毎回迷う」という、IT改善や会議設計で解決できる具体的な摩擦が集まる。問題を発見するプロトタイプとしての摩擦ログは、シャドーイングより低コストで横断的なデータが集まる。

リモートEXのプロトタイプ例

リモートワーク環境では、「偶発的な接触」が設計されていないことが最大の体験問題になることがある。対面オフィスなら廊下ですれ違いに情報が流れるが、リモートではそれが消える。

ある組織が試したのは「バーチャルコーヒー」だ。週1回、ランダムにマッチングされた2名が15分のカジュアル通話をする仕組み。業務と無関係な話でよい。導入直後は「仕事と関係ない」という抵抗があった。しかし3ヶ月後に感情曲線を再測定すると、「組織に知り合いが増えた」「誰に何を聞けばいいか分かった」という感覚の向上が数字に表れた。

実装コストは低く、既存ツール（Slack・Teams）の機能で実現できる。

テストフェーズ：体験改善を測定する

EXのプロトタイプはどう測定するか。大きな制度変更と違い、小さな体験実験は「学習のための測定」が目的だ。

定量指標の候補：

• オンボーディング期間中の感情スコア変化（月次）
• 90日・180日・365日時点のリテンション率
• 定着期の欠勤率・有給消化率
• 離職者の申告理由の変化

定性指標の候補：

• 30日チェックインで語られたペインポイントの変化
• 摩擦ログに記録された問題の件数と内容
• 退職者インタビューで語られる離職の文脈

「数字が動く前に感情が動く」——これはEX実践者の間でよく言われる観察だ。プロトタイプを始めて2週間では離職率は変わらない。しかし「組織に聞いてもらえた感覚がある」「以前より話せる相手が増えた」という感情の変化は、ずっと早く現れる。定性情報を先に拾うことで、施策の方向性を早期に修正できる。

測定したら、次のイテレーションへ。EXの設計は一度完成するものではなく、「体験の仮説→実験→学習→修正」のサイクルを回し続ける実践だ。

やってみよう：今週始められる3つの介入

1. 自社のEXジャーニーを30分で仮説として描く

紙とペンで構わない。横軸に「入社→定着→転機→離職」を置き、縦軸に「感情スコア（+5〜-5）」を設定する。自分が知っている範囲で感情曲線を引いてみる。これが仮説のジャーニーマップだ。

「知らない区間」が最もリスクの高い区間だ。ここが次のインタビュー対象になる。

2. 入社6ヶ月以内の社員3名にインタビューを申し込む

30〜45分、業務評価とは切り離した場として設定する。問いは一つだけで十分だ。「入社してから今日まで、もっとも『ここでよかった』と感じた瞬間と、もっとも『つらかった』と感じた瞬間を教えてください」。

評価の場ではないことを最初に伝える。答えを誘導せず、感情の記憶を引き出す。このインタビュー3本が、自社のEXジャーニーの最初のリサーチデータになる。

3. 直近の退職者1名にアルムナイインタビューを打診する

退職後3ヶ月以内が望ましい。「在籍中の体験について聞かせてほしい」という目的で依頼する。断られることもある。それでも依頼する価値はある。承諾してくれた1名の語りは、エンゲージメントサーベイ1000件分のデータが拾えない「体験の解像度」を持っている。

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参考文献

• Jacob Morgan, The Employee Experience Advantage, Wiley, 2017
• Denise Lee Yohn, “Design Your Employee Experience as Thoughtfully as You Design Your Customer Experience,” Harvard Business Review, 2016
• Jeanne Meister & Karie Willyerd, The 2020 Workplace, HarperBusiness, 2010
• Nielsen Norman Group, “Intranet Design Annual 2023,” nngroup.com, 2023
• Josh Bersin, “The Employee Experience: It’s Trickier (and more important) Than You Thought,” joshbersin.com, 2019